产品经理常面临海量需求与有限时间的矛盾。如案例中新人需在一周内处理 1736 条待处理需求并输出重构方案，既要全面理解需求，又要快速提炼核心。在这种情况下，如何平衡需求的深度挖掘与时间的高效利用，成为亟待解决的关键问题。

入职第一天，我捧着一杯还没喝完的咖啡，就被叫进了会议室。我的新老板，一位语速很快、眼神温和的产品总监，对我说的第一句话是：“小邢，欢迎加入。现在有个紧急任务。”

会议室的白板上，还残留着上一个被否决方案的思维痕迹。我得知，之前的方案在评审中未能通过，一个十余人的研发团队正处于空档期，等待新的方向。

“你需要在一周内，”老板的语气平静却不容置疑，“完成核心竞品的深度调研，彻底理解我们现有系统的所有问题，并输出一份考勤系统的重构方案，以及未来3-6个月的产品规划。周五，我们需要在评审会上看到它。”

声明：当完成需求梳理后，最终方案并未重构系统，而是遵循“需求是1，方案是0”方法论，聚焦需求是核心。

当我回到工位，深吸一口气，第一次点开公司的需求管理系统时，一个数字让我倒吸一口凉气：1736。

1736条待处理的需求，像一片望不到边的嘈杂声浪，瞬间将我淹没。那一刻，我感到的不是兴奋，而是巨大的压力和茫然。作为一个刚从教育行业转来的新人，我对HR SaaS的认知几乎为零。五天时间，我该如何从这一片混沌中，理出清晰的头绪？

现在回想起来，那一周如同地狱般的历练，却也是我职业生涯中最宝贵的一课。我最终完成了任务，并从中总结出了三个让我受益至今的方法。

第一招：退后一步，看清是谁在“说话”

我的第一个本能反应，是扎进需求池，从第一条开始阅读。但很快我就发现，这是条死路。我会迷失在无数个“这个按钮位置不对”、“那个报表打不开”的具体细节里。

我强迫自己停下来，拿出一张白纸。我告诉自己：“先别管‘需求是什么’，先搞清楚‘需求是谁提的’。”

我将所有需求分为三类：

用户需求：这是那些每天使用我们系统的HR、员工和店长们的声音。他们的痛苦最具体、最直接，比如“为什么加班申请后不能自动提醒审批人？”。这类需求有1362条，是产品的根基。
客户需求：这是为我们产品付费的CEO、HRD们的诉求。他们更关注结果、数据和风险，比如“我需要一个能实时导出、用于人力成本分析的报表”。这类需求有274条，数量不多，但优先级极高。
商业需求：这是来自公司内部，比如我的老板、销售团队对产品的期望。它关乎产品的愿景和生命力，例如“底层架构必须足够灵活，能快速响应大客户的定制化需求”。这类需求有100条，决定了产品的未来。

这一步分类，像在一间喧闹的房间里辨认出了几个主要的声音群体。我瞬间明白，作为新人，我必须首先倾听并理解最大的那个群体——用户。他们的痛点，就是我切入业务和系统的最佳入口。