提及产品开发，“产品思维”“用户思维” 常因宽泛难落地，而 IPD（集成产品开发）作为一套以用户需求为核心、可直接实践的体系，为企业提供了清晰路径。本文以中小型预制菜企业开发 “精品速食西红柿炒鸡蛋” 为例，拆解 IPD 落地的三大核心环节：由 CDT 团队评估市场、明确开发任务，PDT 团队跨职能协作完成产品开发与验证，LMT 团队负责上市后运营与生命周期管理，直观展现 IPD 如何通过 “接力棒” 式协作提升产品成功率，打破 “华为 IPD 即复杂” 的认知误区，让中小企业也能借其实现高效产品开发。

开篇之前先闲聊几句，不少人都有疑问：

不是讲产品的吗？怎么多数内容都是IPD呢？

正常讲产品肯定就离不开产品思维、用户思维。

但是这些词太空、太宽泛了，很难达成体系化落地。

所以我更喜欢讲“IPD思维”，因为IPD的核心就是用户思维，从客户中来到满足客户中去。

而且这还是一套可以直接落地的体系。

所以大家不要被“华为”IPD吓倒，华为IPD只是IPD思维（用户思维）在华为这种复杂场景化的一种应用。

IPD本身只是一套用户思维体系。

不是IPD本身复杂，而是华为的业务复杂，导致了华为的IPD复杂。

所以我之前才针对电子硬件做了一套IPD方案，为了区别起名为RPM-IPD。

好，下面就看看针对简单场景，怎么去用这套思维体系。

假设你是一家专注于预制菜的中小型企业的创始人，现在要开发一款全新的“精品速食西红柿炒鸡蛋”产品。

第一步：决定要不要做 – Charter开发团队 (CDT)

具体场景：

你和公司的市场总监、研发大厨、财务经理坐在一起开会。

CDT活动：

1、市场洞察

市场总监说：

“现在年轻人又懒又想吃家常菜，外卖送过来口感都差了。

速食菜市场年增长30%，但还没有一款能还原锅气的西红柿炒鸡蛋。”

2、初始概念

研发大厨说：

“我们可以用‘冰鲜锁鲜’技术，而不是传统的冷冻，让口感和现炒的一样。”

3、商业评估

财务经理算了算：

“成本会比冷冻的高20%，但如果我们定价高30%，目标客户应该能接受。

预计第一年能卖50万份，有得赚。”

CDT输出：

1、新产品开发任务书 (Charter)

“开发一款主打‘现炒口感’的冰鲜速食西红柿炒鸡蛋，目标客户是都市白领，必须在6个月内上市。”

2、初始商业计划书

包含了预期的成本、售价、销量和利润目标。

第二步：把它做出来 – 产品开发团队 (PDT)

你任命公司里最有项目管理经验的产品经理老王作为LPDT，他立刻组建了一个重量级团队（PDT），核心成员包括：

研发代表（研发大厨）：负责把菜做得好吃；

制造代表（生产主管）：负责研究怎么大规模生产；

采购代表：负责去找最新鲜、最便宜的西红柿和鸡蛋供应商；

市场代表：负责想产品名、包装设计、怎么卖；

服务代表：负责设计如果客户投诉了怎么办。

新产品集成开发项目群正式启动！

结构化流程（五个阶段）：

1、概念阶段

PDT团队一起开会。

研发大厨出了三个配方（甜口、咸口、酸甜口），大家投票选了最受欢迎的。

决策评审 (DCP)：

你（作为投资方）听了老王的汇报，拍板：“好，就做酸甜口的！”

2、计划阶段 (Plan)

研发子项目（研发大厨负责）：

西红柿多少克？

鸡蛋几个？

糖和盐各几克？

炒制时间几分钟？

生产子项目（制造代表负责）：设计生产线

炒锅要多大？

怎么自动打鸡蛋？

如何快速冷却封装？

采购子项目：已经去联系了供应商，谈好了价格。

市场子项目：想好了品牌名“家的味道”，设计了包装稿。

决策评审 (DCP)：老王汇报了整个计划，你批准预算，项目正式进入开发。

3、开发与验证阶段

异步并行，这是IPD高效的关键。

研发大厨在厨房里用新买的炒锅同步调试最佳火候（开发）。

同时，生产主管在车间里同步调试自动化封装机（开发）。

样品出来后，请内部员工盲测；技术评审-TR：看味道对不对。

把样品送给一些目标客户回家试吃；验证阶段：客户验证测试。

4、发布阶段

小批量生产了几千份，铺到几个便利店试卖。

市场团队开始投放广告。

做产品、做一道菜不只是“炒”一下；

还涉及了研发、生产、采购、市场等多个子项目，需要并行协作。

另外还有跨职能团队、评审机制的支撑。

跨职能团队：不再是研发部门自己闭门造车。生产代表很早就介入，避免了研发大厨设计出一个美味但机器根本无法生产的配方。

评审机制：在每个关键节点都有“尝一口”的评审（DCP/TR），确保不跑偏，避免了到最后才发现整个产品都做错了的巨大浪费。

第三步：上市后怎么卖和退市 – 生命周期管理团队 (LMT)

产品顺利上市后，PDT团队解散。

LMT团队接手，核心成员可能是原来的市场代表、制造代表和客服代表（中小企业一拨人兼岗）。

LMT活动：

日常运营：

监控销量：哪个城市卖得好？赶紧补货；

管理成本：发现鸡蛋涨价了，赶紧找采购代表去谈新价格；

处理客诉：有人反映太甜了，反馈给研发代表，考虑下一版本做淡一点。

生命周期管理：

上市半年后，销量开始下滑。

市场代表发现竞争对手推出了“西红柿炒鸡蛋+米饭”的套餐。

LMT团队决定：我们也推出套餐版（这是一个小版本升级）。

上市两年后，销量见底。

团队分析后认为这款产品已经完成了使命。

LMT团队启动退市流程 (EOX)：

通知渠道：最后一批货，卖完即止。

推出新品“青椒肉丝”的优惠券，引导老客户转换。

清理原材料库存，将生产线改装给新的产品使用。

LMT不是简单的“售后”，而是主动经营产品的生老病死，最大化它的商业价值，并在合适的时候优雅地让它退场，为新产品释放资源。

最后，通过“西红柿炒鸡蛋”的例子，可以看到IPD可大可小、可复杂可简单。

对于中小企业而言，即使人手有限，深刻理解并践行这种“接力棒”式的思维，也能极大地提升产品成功的概率。

本文由人人都是产品经理作者【产品人卫朋】，微信公众号：【产品人卫朋】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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